Une étude en France qui fait le point sur le transfert des compétences en entreprise
Le travail proposé dans ce rapport d’étude prend appui, en partie, sur les témoignages et expériences recueillis lors du séminaire tenu à Québec (novembre 2006) sur la gestion du savoir, dans le cadre du colloque international La gestion du savoir : vecteur de compétitivité pour les organisations organisé par le CEFRIO.
La première partie de l’étude renvoie à des aspects plus théoriques du transfert des compétences. Entre autres, on y aborde les différents enjeux de transfert des savoirs, des compétences et des connaissances : le renouvellement démographique et départ à la retraite, l’adaptation des salariés aux évolutions rapides des métiers de l’entreprise, la remise en cause des modalités d’apprentissage, le contexte de division internationale du travail et la mise en place d’organisation en réseau, et l’accélération du rythme de renouvellement des connaissances. Selon les auteurs, la question du transfert des compétences dépasse largement l’enjeu conjoncturel des départs massifs à la retraite pour rejoindre celle plus critique de la maîtrise des connaissances et des compétences.
La deuxième partie de l’étude présente et analyse les principales expériences françaises et nord-américaines dans ce domaine. Trois volets des démarches de gestion des compétences et des savoirs sont explorés : l’identification des compétences et l’évaluation de leur caractère critique ou stratégique; les modes de transfert des compétences et des savoirs adoptés par les entreprises; enfin les pratiques relevant de la collaboration, vue comme un outil de production et de transmission de compétences. Bien souvent, les deux premiers volets sont indissociables l’un de l’autre.
- L’identification des compétences et l’évaluation de leur caractère critique ou stratégique. Les démarches de type cartographie de compétences ou de connaissances ont comme objectif de repérer ce qui fait la compétence propre d’une entreprise et d’en évaluer l’éventuelle vulnérabilité. C’est le cas par exemple d’Hydro-Québec qui a fait le choix d’une approche de cartographie, étape préalable à l’évaluation du caractère critique de certaines connaissances. D’ailleurs, Hydro-Québec fait partie des organisations qui participent au projet de recherche-action initié par le CEFRIO portant sur le transfert intergénérationnel des savoirs à l’ère d’Internet et dont la première phase du projet porte sur la cartographie des connaissances et l’étude de criticité. Dans un contexte de renouvellement démographique et pour faire face aux risques qu’il comporte, des organisations de secteurs différents telles que La Société générale, Thales ATMS et SNCF ont également choisi des démarches de type cartographie de compétences ou de connaissances.
- Les modes de transfert des compétences et des savoirs adoptés par les entreprises. Deux approches, concernant les modalités de capitalisation et de transfert sont identifiées : les approches traditionnelles de capitalisation et de transmission des compétences (ex. tutorat, compagnonnage) et d’autres approches plus émergentes (ex. communautés de pratique, travail en réseau au moyen d’outils collaboratifs en ligne, etc.)
- Les pratiques relevant de la collaboration
L’étude cite quelques exemples de pratiques relevant de la collaboration. Notamment, la chaîne de magasins 7-Eleven a mis en place des pratiques de collaboration dans le but de mieux servir le client. En effet, les employés doivent participer à la prise de décision, produisent des « feuilles de partage d’information » et se réunissent entre collègues pour discuter, par exemple, du potentiel d’un produit, d’une tendance particulière, etc. Cette démarche participative, formelle et institutionnalisée crée un espace d’interaction entre les employés et avec les clients favorisant ainsi l’échange de connaissances. L’exemple de Danone rejoint également l’idée de créer un contexte de socialisation propice à la collaboration. L’entreprise a mis en place la méthode de « market places » où des managers, de différents niveaux, échangent en direct leurs bonnes pratiques. Une autre pratique très répandue est celle des communautés de pratique1 où des groupes de personnes, ayant un centre d’intérêt commun, se rassemblent afin de collaborer mutuellement, de partager leurs expériences et d’apprendre les uns des autres. On retrouve ce genre de pratique notamment chez Desjardins Sécurité financière sous une forme plus institutionnalisée et qui a été créée à des fins de rationalisation de l’activité. Dans le cas de France Telecom R&D, les communautés de pratique de métiers sont organisées en réseau. À l’aide des outils de travail collaboratif, les membres de ces communautés sont amenés à développer des compétences collectives.
Le dernier chapitre de l’étude repère un certain nombre de freins, limites et conditions de réussite que l’entreprise doit tenir compte lors d’un pilotage des pratiques de transfert. Selon les auteurs, la question du transfert de compétences ne peut se limiter aux choix des outils ou au déploiement des dispositifs d’échange et de partage et doit envisager les conditions favorables dans une démarche de transfert des compétences. À cet effet, les auteurs soulignent la nécessité d’établir un diagnostic préalable où l’entreprise identifie les enjeux auxquels elle est confrontée, les finalités poursuivies et la compréhension du contexte dans lequel doit s’opérer le transfert de compétences. Par ailleurs, la démarche de transfert de compétences ne devrait pas être axée sur l’aspect statique de la capitalisation des connaissances mais plutôt sur l’aspect dynamique du processus et du flux de transfert pour diffuser les savoirs et savoir-faire.
Enfin, il est indispensable, pour une organisation, de travailler les conditions de réussite liées aux acteurs. D’une part, il est important de faire participer collectivement les personnes à la mise en place des projets de transfert et d’autre part, d’instaurer un système de reconnaissance, de transparence et de valorisations pour les employés. L’étude recense certains limites et freins au transfert de compétences. Notamment, l’absence de confiance, de motivation et d’appropriation du côté de l’apprenant constitue une série de freins qui nuisent à l’efficacité du processus de transfert.
Le rôle du management en termes de transfert des compétences est un autre aspect à considérer. D’une part, il s’avère essentiel que l’organisation investisse en temps de transfert. Par ailleurs, la tendance à vouloir trop formaliser les procédures de transmission est également une entrave à l’engagement des transmetteurs. Il s’avère plus efficace de formaliser le processus par la clarification des objectifs et l’aide d’outils adéquats. Enfin, la prise en compte de l’autonomie des acteurs (transmetteur et apprenant) dans la mise en œuvre des activités de transmission des compétences apparaît également comme une condition de réussite.
L’étude conclut sur le véritable enjeu pour les gestionnaires, souvent moins pris en compte, du besoin de susciter la collaboration réelle entre les acteurs dans le but de transformer les métiers et les modes de travail dans les entreprises. Également, il est question du rôle que pourrait assumer la fonction ressources humaines, dans les années à venir, comme acteur clé de ces démarches.
Note 1: En 2002, Le CEFRIO a initié un vaste projet de recherche-action Mode de travail et de collaboration à l’ère d’internet qui visait à étudier la mise en place, le fonctionnement et l’évolution d’un ensemble de communautés de pratique virtuelles, de même qu’analyser les résultats que ces communautés ont obtenus.
Sources :
CEFRIO. Projet le transfert intergénérationnel des savoirs à l’ère d’Internet
Langelier, Louis et Etienne Wenger (coll.) et autres 2005. Travailler, apprendre et collaborer en réseau : guide de mise en place et d'animation de communautés de pratique intentionnelles, Québec, CEFRIO, 116 p. (Guide)
Le Boulaire, Martine, Sophie Marsaudon et Jeanne Vacher (2008). Transférer les compétences, un savoir-faire, France, E&P, 54 p. (Étude)
Date de publication
20 mars 2008
